“嫁入”康德樂后，這家公司老本行要丟了？

原本是一家醫(yī)療器械生產制造商的康蒂思，被康德樂收購1年半之后以什么樣的面貌重新出現?為數不多的幾次戰(zhàn)略規(guī)劃都有關分銷協議有關，這是否意味著康蒂思的轉型?康德樂又是如何考量并購后的康蒂思?

　　2017年3月31日，康德樂旗下介入血管事業(yè)康蒂思(Cordis)在京召開戰(zhàn)略投資發(fā)布會，宣布兩項新的分銷協議，即分別與中國本土企業(yè)博邁醫(yī)療和國際企業(yè)日本鐘化公司(Kaneka)合作，授權康蒂思在中國銷售其品牌下的球囊導管產品。

　　康蒂思公司中國區(qū)總經理連佳女士在會上表示，這是繼2015年10月強生康蒂思被康德樂斥資19.44億美元收購之后首次在中國如此正式的露面。

　　“嫁入”康德樂后，這家公司老本行要丟了？

　　據了解，原強生旗下的康蒂思是以介入血管醫(yī)療設備開發(fā)制造商而聞名，2015年10月，強生將其出售而退出心血管支架業(yè)務，康德樂接手。

　　此后1年，也就是2016年12月，康德樂與Biosensors擴大分銷協議，康蒂思成為Biosensors的冠狀動脈介入產品在日本的分銷商;當時也與日本鐘化簽署了一項分銷協議，康蒂思負責在歐洲、亞太等多個地區(qū)分銷其球囊導管產品。

　　這段時間，據中華醫(yī)學會心血管病學分會主任委員葛均波院士回憶，曾經是心血管醫(yī)療器械領域領先企業(yè)強生子公司的康蒂思好像淡出了市場。那么，融入康德樂1年多的時間里，康蒂思經歷了怎樣的轉型規(guī)劃?又將以何等面貌重新出發(fā)?

　　康德樂的定位是整合醫(yī)療服務和產品提供商，業(yè)務覆蓋面極廣，90%的收入是來自藥品。2016年醫(yī)療器械相關收入在全球排名第五，制造的產品主要包括手套、手術服和液體管理產品。但其更多的動作在于跑馬圈地：2015年7月收購藥品分銷商The Harvard Drug Group;2015年收購Metro Medical Supply Inc.的特藥分銷業(yè)務;與醫(yī)療產品和服務提供商Henry Schein達成合作協議，擴大產品組合。

　　康德樂在中國的商業(yè)布局也非常清晰：通過不斷并購擴大規(guī)模，擴大產品覆蓋面。2011年通過并購永裕醫(yī)藥(中國)而切入中國醫(yī)藥分銷市場，此后又分別并購覆蓋無錫二三級醫(yī)院的無錫錫山藥業(yè)、擁有7家零售藥房的浙江大生醫(yī)藥。2013年收購廣州百濟新特藥房并將其更名為康德樂大藥房，2016年又收購貴州益佰醫(yī)藥有限責任公司75%的股份，進入貴州醫(yī)藥直銷市場。2015年，康德樂在中國醫(yī)藥商業(yè)百強榜單中排名15，主營業(yè)務收入超過百億元。

　　業(yè)界關注的焦點在于，這樣一家注重流通的公司為何要并購產品制造商康蒂思?并購之后如何布局產品創(chuàng)新?

　　對此，亞太區(qū)總裁Patric Holt在接受《E藥經理人》采訪時表示，不會放松康蒂思的產品創(chuàng)新。但他對“創(chuàng)新”的理解更多樣，比如將國際上的創(chuàng)新產品帶到中國，以及加大在商業(yè)模式創(chuàng)新、注重開發(fā)更多的解決方案。此次分別與本土企業(yè)和國際企業(yè)合作就是出于這樣的考量，擴大產品覆蓋面，滿足不同醫(yī)生的需求。“我希望，未來我們能挖掘出中國醫(yī)生和患者未被滿足的領域，探索更多創(chuàng)新的商業(yè)模式。” Patric Holt說。

　　康德樂也確實在不斷完善其醫(yī)療服務鏈。比如通過信息化軟件幫助醫(yī)藥機構實現藥品不良反應監(jiān)控、床邊護理安全控制以及藥品自動化分發(fā)等一系列服務，并以此帶動藥品配送業(yè)務發(fā)展。此外，在DTP業(yè)務上，通過提供專業(yè)藥師輔導、病友交流教育活動、病人數據管理、客戶服務中心等各種活動，還與第三方慈善機構合作提高藥物可及性。包括連佳女士表示，收購康蒂思就有出于其專業(yè)的醫(yī)生教育平臺、完善的產品管理系統(tǒng)的考量。

　　通過產品鏈組合以及為醫(yī)院、藥廠、患者提供全方位增值服務，康德樂將其觸角延伸到制藥、醫(yī)療器械、零售醫(yī)療保健各個領域。“我們會探索更多的商業(yè)模式創(chuàng)新機會。”Patric Holt如此表示，而連佳女士也表示，會致力于成為客戶優(yōu)選的合作伙伴。

　　來源： E藥經理人 楊昕媛

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